厦门市商业银行成立于1996年，属股份制商业银行，目前全行共有员工615人，拥有31家支行和1个总行营业部，营业网点遍布厦门全市。截至2005年末，资产规模为124亿元，各项存款余额109.28亿元，各项贷款余额54.84亿元，实现利润1.03亿元。
据银行业内专家预测，在未来5到10年内，外资银行在市场的份额将达到5%-10%，银行业的竞争将更为激烈。专家同时指出，要应对外资银行的竞争，中资银行需要不断开发出新的产品，加强技术革新，高度重视服务质量。
人力资源管理需要变革
厦门商行自建行以来，通过稳健经营和规范管理，企业规模不断壮大，短短几年的时间，业务出现成倍增长。但随着银行业格局的不断变化，厦门商行也面临着巨大的竞争压力。
“建设治理结构一流、管理水平一流、增长能力一流、投资回报一流的现代商业银行。”面对激烈竞争，厦门商行明确了自己的发展目标。
企业的健康发展，离不开高品质的人力资源管理。几年前，厦门商行人力资源部的工作仅仅是处理劳资方面的一些基础性工作。当时的人事数据一直采用Excel电子表格进行手工管理，根本无法提供全面准确的人事统计分析报表；人事事务审批也主要靠书面文件进行流转，处理效率低下，时效性差；而且缺乏完善的职级职务体系，员工的职级升降没有明确的参照标准；薪酬分配上，仍然采用大锅饭的方式，对员工缺乏有效激励。
为了改变这种窘境，厦门商行决定进行人力资源管理变革。
“人力资源管理需要变革，否则，肯定会阻碍厦门商行目标的实现。”黄俊猛说。同时，他也谈到了当时给人力资源部门的定位，“作为职能部门，我们应该为各级管理者和员工提供高质量的人力资源服务，为提升厦门商行创新和服务水平、促进商行目标的达成提供有力的人力资源支持。”为此，厦门商行决定先引进专业的HR管理信息系统，通过信息化手段来促进人力资源管理变革，提供高质高效的人力资源服务。
2004年，经过谨慎的选型比较，厦门商行相中了基于战略人力资源管理理念构建的金蝶K/3HR系统，尤其对灵活便捷的基础人事和薪酬核算管理、强大的工作流平台和围绕战略执行的绩效管理平台印象深刻。
提升人力资源服务品质
厦门商行之前没有专门的人力资源管理系统，致使工作和服务效率的低下，明显影响了人力资源部门作为业务伙伴和员工服务者的形象。
利用K/3HR系统，商行希望能提升人力资源部门自身工作效率的同时，还能改善人力资源对外服务效率和服务质量。
通过K/3HR系统的实际应用，人力资源部门告别了完全依靠Excel管理人员信息的时代。在系统中，可以完整的记录员工档案信息，包括员工的基本信息、任职信息、工作经历、技能信息、劳动合同信息等。同时，可以通过批量处理的方式，灵活快捷的进行职员信息处理。通过系统内置的常用人事报表，可以轻松快捷的对人员数据进行统计分析，快速为管理层提供准确的人力资源决策参考依据。
为了更方便的进行人力资源管理，商行还使用了K/3HR系统的人事管理预警功能。通过预警设置，人力资源部门可以提前知道劳动合同到期、即将退休、留行察看到期、试用期到期等人员名单，增强工作的预见性。
在员工事务审批方面，之前员工申请请假、调动等事务时，一般通过书面文件进行，流转时间长，处理效率低。通过K/3HR系统的工作流平台，厦门商行将员工的转正、调动、请假、辞职等申请，以及支行的用工需求申请、劳动合同续签、工资审批、社保及公积金审批等业务，利用电子工作流的方式进行处理。员工或支行管理人员通过系统提供的员工平台，就可以直接发起业务申请，并且可以随时查看申请的流向和处理情况。业务审批人也可以在工作台中即时收到审批任务，填写意见及进行审批。审批完成后，系统自动向员工发送审批完成的消息通知，同时，流程的业务信息如职位变动、请假信息等，也会在系统中即时更新记录。工作流的应用，实现了人力资源管理的全员参与。
变革员工激励机制
2003年开始，厦门商行开始对激励机制进行变革。
首先，针对内设部门职责分工不明晰、市场化程度不高等问题，厦门商行按业务经营、内控管理与后勤保障对总行部门进行了整合。同时，改变了以存款作为主要考核指标的做法，形成了以利润为中心、兼顾存款与资产质量的更为全面的考核方式，并通过不良资产上划总行管理部门及下调系统内利率，使经营单位卸下了包袱、全力拓展业务。
其次，对职务体系进行全面梳理，将职务划分为管理类、专业技术类、营销类、会计类、后勤辅助类等不同类型，每种职务类型对应若干的职等和职级，拓宽了员工的职业晋升通道。
同时，进行了薪酬激励机制改革。“改革之前，大家都吃大锅饭，你分一千我也分一千，看不出谁优谁劣，缺少科学有效的分配激励机制。长此以往，肯定不利于企业的发展。”黄俊猛介绍。
商行将员工薪酬划分为固定工资和浮动工资两部分。固定工资根据员工对应的岗位职级确定。浮动工资则和业绩挂钩。例如，支行客户经理根据营销业绩确定浮动工资；支行柜员则根据其业务量、工作表现和支行整体经营情况确定浮动工资。而具体的浮动工资金额，则根据全行的经营情况确定总额，各支行根据经营情况确定支行总额。支行负责人在总额范围内对下属员工进行浮动工资分配。
在厦门商行的一系列人力资源变革中，K/3HR系统为其提供了良好的支撑平台。商行的组织架构及职能、职务职级体系，都在系统中完整的体现了出来。同时，商行的薪资核算也利用系统有条不紊的操作。
“现在，人力资源部门在K/3HR系统中完成总体薪酬核算后，支行负责人也可以在系统中对员工进行浮动工资分配。”黄俊猛谈到K/3HR在变革中的应用，“同时，员工还可以直接通过工作台查看本人的工资条，核对工资条的金额与工资卡的到帐金额是否一致。”
“总的来说，通过K/3HR系统，夯实了基础人事管理工作，规范固化了人力资源流程，为管理者和员工提供了更高质量的人力资源服务。”黄俊猛继续道，“内部服务做好了，员工才有动力进行创新，才能给外部客户提供更好的服务，最终促成公司目标的实现。”
